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陋室札记

理想与激情铸就卓越

 
 
 

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喜欢用什么样的员工?  

2008-01-05 19:16:21|  分类: 管理札记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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昨日,在餐桌沟通上,集团一领导出了个问题:“作为管理者,有三种人:1、能力超出期望的人;2、能力和期望差不多的人;3、能力略低于期望的人。你们更倾向于用哪一种?”

几乎所有的在座者都选择“能力超出期望的人”。

我的选择是“能力略低于期望的人”。

“这是很务实的一个答案”,我这样补充道。

上述仅仅是一种探讨,自然也无所谓绝对标准的答案。

其实,作为管理者,每个人都希望自己主持的工作面风调雨顺,属下能人辈出,自己可以少操很多心思。能达成第一类用人期望,自然是一种很理想的状态。

我的观点有些标新立异,还得要自圆其说。

我选择这样的一个答案,当然有一些前提条件:公司属服务行业,目前管理系统和流程已经相对成熟,对于人才的甄选,更多需要的是态度、责任心和执行力;公司目前各地业务现状都面对一定程度的挑战,工作压力和烦劳程度较大;公司的战略定位于为地产主业提供支持和保障,资源相对较为匮乏,整体经营呈勉强运营平衡状态。

职场中,能力“超出期望”的员工其实是很少的,可能在某一特定阶段出现过这样一些人,但要想持久拥有这样的职员,其实是很难一件事。

员工职场谋职,最为看重的两方面:薪酬和个人发展平台。

用一个能力超出期望的人,工作之于他,虽能驾轻就熟,却也缺乏挑战。此种情况下,意味着要么给与他超值(相对岗位薪酬)的薪酬,要么可能要让他屈就。屈就可以一时,不可长久,一则浪费人力资源,二则也不利于员工自身的职业规划。公司资源相对匮乏的情况下无法厚薪留人,公司工作压力较大的情况下更难让人屈就。在这种不平衡的状态下,员工的工作状态难以达到最佳,虽能力超出期望未必发挥到期望,而且一旦滋生不满不公的心态,还容易影响团队。

相反,用一个能力略低于期望的人,实际意味着提供给员工超出其本人期望的工作平台,这是一种很大的对于员工个人的激励。在这种激励状态下,员工觉得工作富有挑战性,因为能力约略不够的缘故,会迫使他全力以赴、积极投入,工作状态自然很容易达到最佳。

用这样的员工,薪酬成本还可以自然地得到有效控制。

当然,用一个能力略低于期望的员工,可能会损失工作效率或者工作效果,会让管理者更多操劳,一方面忙于救火纠错,一方面忙于培养调教。遇上一个没有上进意识和发展潜质的低能员工,恐怕还得操劳处置。

所以,用能力低于期望的员工,对于管理者而言无疑是一项挑战,需要通过过程中的关注来弥补下属暂时性能力不足带了的一些缺憾。如果一个员工通过精心培育不断成长,则无疑是管理者颇具成就感的一件事情。

每一个员工都需要有一个成长的过程。美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是心理学上著名的“彼得效应”,或称“向上爬原理”。譬如说:一位称职的教授在被提升为大学校长后,却暂时性无法胜任;一位优秀的作家被提升为主管文化的官员,同样短期内可能无所作为。彼得先生指出,每个人在层级组织里都会得到晋升,直到不能胜任为止。

员工能否从不胜任走向胜任,取决于员工的态度、个人发展潜质,也与其上司的悉心培养密不可分。

管理者的职责,不仅在于统御团队达成目标,还在于过程中不断培养下属,帮助他们不断提升职业能力,拓展其个人发展空间。

话说回来,用能力超出期望的员工,虽然可以说是在选人用人上有近乎完美的尺度标准,某种意义上更像是管理者们一个美妙的遐想。

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